Har du blivit utsatt för eller utsätter du andra för Quite Promotion?

Har du reflekterat över om du blivit utsatt för eller utsätter du andra för Quite Promotion?
Om du hängt med i svängarna så känner du säkert till buzzordet som kom för något år sedan, ”quite quitting”? Quite quitting, handlar kortfattat om medarbetare som inte slutar sitt jobb men som inte gör något mer än det nödvändiga. De bidrar inte till utveckling eller resultat inom organisationen.  Detta fenomen fick ett uppsving inte minst under pandemin och nu kommer varnande exempel på en ökad kultur av quite promotions!

Vad innebär då quite promotions

Det är kortfattat arbetsgivare och ledare som inom sina arbetsgrupper sätter omöjliga mål, som låter medarbetare göra mer jobb för samma lön och som inte har något större intresse för att möjliggöra för att medarbetarna skall hinna med eller för den delen få ersättning för de nya arbetsuppgifterna.
Kortfattat innebär det att ge anställda mer arbete och ansvar men ingen befordran eller löneförhöjning.

I en undersökning från oktober 2022 utfört av plattformen JobSage visade det sig att 78 % av de amerikanska medarbetarna upplevt ”quiet promotion” och fler går så långt som att säga att de har känt sig manipulerade eller utnyttjade av arbetsgivare som givit dem mer arbete då andra slutat utan att de anställt nya personer att hjälpa till att göra jobbet.

Mer om Jobsage kolla in deras hemsida här

I undersökningen avslöjades också andra tecken på quite promotions så som att 67% anser sig fått mer att göra efter det att organisationens förändrats.

När det ska produceras mer men med mindre resurser

Många organisationer har ändrats från innan pandemin när det gäller antalet medarbetare och självklart behöver man se över att det finns ekonomi för att bedriva verksamheten men jag får indikationer att det i vissa organisationer ska produceras mer även när det finns mindre resurser till att göra det. Visst kan vi automatisera och göra processer mer effektiva och visst kan detta också innebära människor och deras arbetssätt men de organisationer som fortsatt idag ser människan som utbytbar å ena sidan och å andra sidan samtidigt skriker efter att de inte hittar rätt resurser de behöver spegla måendet i den egna organisationen. Inte minst hur man hanterar måendet för de egna medarbetarna.

 

Jag samarbetade nyligen med en coaching-klient som i sin organisation var avdelningschef. Han hade fått se stora förändringar inom organisationen sedan pandemin och fått se sin arbetsbörda dubblerats på 3 år. Han gjorde nu det han själv sedan tidigare ansvarade för samt nu även fått en till avdelning som en tidigare chefskollega haft. Förutom att han nästa dubblat sin personalstyrka så hade även hans arbetsuppgifter rent administrativt fördubblats och då räknade han inte in vad det innebar att hantera så många fler medarbetare, få ihop teamen i den nya organisationen samtidigt som även teamen fått mer att göra. Han berättade att han för en tid sedan fått vända sig till sjukvården och fått utskrivet tabletter för att bättre kunna sova på nätterna! Han var givetvis glad för att ha fått behålla jobbet men var samtidigt orolig över hur länge han och hans medarbetare skulle klara detta. Orderingången var nu uppe på samma nivå som innan pandemin men varje person behövde nu kompensera för fler personers arbete.

Intresserad av ledarskap och självledarskap läs även
Varför ledare behöver kunna förhandla
Har Ni en positiv gynnsam företagskultur eller är det precis tvärt om

Hur du som ledare kan vända quite promotion till ditt, teamets och organisationens framgång   

Då ett coaching samarbete mycket bygger på att identifiera nuläget och finna vägen till vart man vill komma så satte vi fokus på hur han skulle kunna ändra denna situation både för sig själv och för teamet. Istället för att fokusera på det som var det ohållbara i längden så la vi fokus på det som han kunde påverka och möjliggöra. Att se lösning istället för den uppenbara problematiken. De behövde inte nödvändigtvis vara permanent

Han fick till en början uppgiften att identifiera hur mycket tid som gick åt under hans arbetsdag till de som ingick i hans arbetsuppgifter. Likväl som identifiera det som inte ingick i hans arbetsuppgifter men dagligen kunde komma upp. För att göra det mer hanterligt så kategoriserade vi in det i kategorier för att få en tydligare överblick vilken eller vilka kategorier där det fanns obalans. Första anledningen dock till att göra detta var att tydligt se hur nuläget såg ut. Först då när vi visste det faktiska nuläget kunde vi också börja fokusera på hur han ville att det skulle se ut.

Det inledande stadiet var inte helt lätt då det till en början för honom kändes som att han fick ännu en arbetsuppgift att göra och vi började faktiskt med att minimera saker som han just nu inte behövde göra från hans redan tidigare obalanserade arbetsdag. Hans arbetsgivare som hade kallat in oss för att stötta honom i detta hjälpte också till och sa vad han just nu inte behövde göra vilket givetvis då underlättade för att inte ha ett dåligt samvete över det som inte blev gjort.

Fokusera på det som går att påverka, från nu-läget till ett hållbart önskat läge

I och med att vi kartlade hur det faktiskt såg ut och inte som tidigare att han sagt att han inte han till sin arbetsgivare men sedan ändå levererade så kunde vi synliggöra med fakta på hur mycket tid som gick åt inom de olika kategorierna. Då var det sedan mycket enklare för honom att tillsammans med arbetsgivaren göra nödvändiga justeringar som fungerade för alla berörda parter både honom som ledare, medarbetarna och organisationen vilket medförde justeringar internt och som gjorde att de både kunde jobba effektivare, smartare men också hållbart för alla.

Förändring är ofrånkomligt men ibland kan man behöva lite hjälp med nya perspektiv och stöttning på att få fram det faktiska nuläget. Vi är glada att denna organisation valde att använda sig av oss.

Resultatet av vårt samarbete

5 månader efter samarbetet träffade vi ledaren som vi hjälp, hans chef och tillika VD för att diskutera och få en bild av hur det faktiskt gått. VD meddelade att det blev mycket tydliga för honom att ledningen inte förstått effekten av de stora förändringar som pandemin och nedskärningarna inneburit och att återkopplingen varit ett uppvaknande.

Vad tyckte då avdelningschefen som var den som vi faktiskt blev coachad under perioden?
Han sa att det hade stärkt honom och att han nu hade både ett starkare band till sin chef och sina medarbetare. I början hade han varit skeptisk till vad vi kunde hjälpa till med men att han nu såg att detta troligen hade hjälpt honom att både hjälpa sig själv men också sina medarbetare. Han hade varit irriterad på VD som inte fattade men nu efteråt insätt att exakt samma sak hade hans medarbetare tyckt om honom.

Ibland kan alla behöva hjälp och support för att kunna se nya vägar och inte bli fast i problemet och istället ha fokus på lösningen. Detta hade givetvis inte gått om inte även ledning och som i detta fall VD inte varit intresserad av att lyssna och förstå.

 

Nu några år efter pandemin hur ser det ut i er organisation?
Finns det missförhållanden mellan resurs och arbete eller har ni anpassat och gjort något bra av de förändringar som kanske varit nödvändiga för många organisationer de senaste åren?

Andra har också läst:
Är bra ledarskap medfött eller något man kan lära sig
Finner du dig ofta i situationer där du tagit på dig för mycket